На Главную страницу. Напишите нам! Карта сайта.
Главная Открытые тренинги Программы тренингов PR и имиджмейкинг Бизнес-
тренеры
Телефон в Москве: (495) 232-05-61
Топ-кадр - кадрово-консалтинговая компания. Компания Топ-кадр
109428, г. Москва, Рязанский пр-т, д. 8А, стр. 14, этаж 13, 14
телефон/факс
232-05-61,
e-mail:
topkadr@topkadr.ru
Схема проезда
 Новости :: О компании Топкадр :: Статьи :: Mystery Shoppers :: CD-мотиваторы :: Слайд-шоу :: Наши клиенты :: Нас рекомендуют :: Манипуляции :: Форум :: Обратная связь
  Статьи сотрудников компании Топ-кадр. Нас рекомендуют. Принимал участие в тренинге «Искусство успешных продаж", организованном Вашей компанией! Не смотря на то, что четыре года занимаюсь продажами познал много интересного! Клиенты у меня на крючке! Спасибо!!!

Renat,
e-mail: rjagudin@itera.ru

Ещё отзывыдалее


Directrix.ru - рейтинг, каталог сайтов

Елена ЗакаблуцкаяЗакаблуцкая Е. А., консультант по управлению.

Хотим как лучше — а получается?..

Конкуренция на рынке ужесточается. Демографическая ситуация в стране не радует. Грядет вступление в ВТО. Российский бизнес обращается к палочке-выручалочке: мероприятиям по управлению эффективностью персонала. Кстати, не в первый раз, из чего следует, что предыдущие попытки не слишком удались.

В самом деле, сейчас, как никогда, активно пропагандируются передовые идеи, связанные с инвестициями в персонал. Естественно, с целью получения дивидендов в виде повышения качества работы. Наверное, уже сложно найти компанию, в которой нет службы персонала или хотя бы одного HR-специалиста. Обучение сотрудников — от секретарей до топ-менеджеров — стало явлением повсеместным. Программы обучения чрезвычайно разнообразны: от лекций, семинаров и простейших тренингов до программ MBA, курсов обучения в престижнейших европейских и американских бизнес-школах и стажировок за рубежом с целью изучения механизмов китайского или какого-то еще “чуда”. А на деньги, которые тратят организации на обучение сотрудников, вероятно, можно несколько лет содержать какую-нибудь небольшую латиноамериканскую страну.

На мероприятиях, посвященных области управления человеческими ресурсами, звучат мудреные термины, например, “интервью по компетенциям”, “грейдирование”, “ассессмент”, которые человеку “не в теме” и повторить-то нелегко. За терминами стоят очень уважаемые, проверенные научные теории, передовой опыт, громкие имена. Только отчего-то “Воз и ныне там”. Профессионализм многих российских упрвленцев по-прежнему оставляет желать лучшего, “текучесть” кадров растет, а внешне благополучная организация при ближайшем рассмотрении может оказаться “террариумом единомышленников”, в котором каждый преследует личные цели, но никто не думает о стратегических целях компании. Почему?

Почему в России с завидной регулярностью происходит обесценивание очень важной идеи — идеи управления человеческими ресурсами?

Причин здесь несколько. Первая: незрелость бизнеса. Даже не “незрелость” (такое выражение имеет несколько негативную окраску), а “недозрелость”: по совершенно объективным причинам крайней молодости российского предпринимательства.

Никто не будет требовать от первоклассника, чтобы он решал задачи из области высшей математики. Но почему-то считается хорошим тоном ожидать от российского собственника понимания всех нюансов менеджмента и маркетинга, будто за ним стоит история в 200—250 лет предпринимательской деятельности, а понятия “клиенториентированность”, “инвестиции в персонал”, “мотивация топ-менеджеров” подразумеваются сами собой. Так неоткуда всему этому взяться — из сосуда можно извлечь только то, что в нем находится! Следовательно, лучше трезво оценивать свое местонахождение на пути к вершине под названием “Цивилизованный бизнес” и не ожидать, что какие-то управленческие компетенции возникнут у собственника словно по волшебству. На каждом новом этапе этого восхождения появляются новые вводные, а вместе с ними — и новый уровень понимания руководителями-собственниками своей миссии и последующих шагов.

Кстати, главный шаг все-таки сделан. К пониманию, что с людьми надо работать и только тогда они, в свою очередь, будут работать на собственника, большинство руководителей уже пришли, но, оценивая ситуацию в собственной компании, частенько выбирают не совсем адекватные текущему моменту методы развития своей организации и персонала: аттестацию вместо мотивации, массированную рекламу вместо обучения подчиненных, культивирование исполнительности вместо поощрения инициативы…

Из первой причины проистекает вторая: не имея четкого представления о том, какие требуются изменения в организации и как их внедрять, руководитель принимает любое предложение, показавшееся ему интересным. Источником предложения может быть кто и что угодно: старинный приятель, статья в журнале, предложение заместителя, информация из Интернета. Спустя некоторое время руководитель, будучи человеком умным (а собственники, как правило, люди, умеющие быстро обрабатывать ценную для себя информацию), понимает: не помогло. Не от того лечили. Деньги потрачены, время потеряно, люди озадачены, а результата практически не видно.

Маятник начинает движение в другую сторону: “Умом Россию не понять, аршином общим не измерить”. Дескать, у нас своя специфика — не надо нам этих западных теорий, будем по старинке. Идея изменений отбрасывается, все проявившиеся минимальные сдвиги отрицаются, начинание в целом компрометируется. Отсюда активное неверие в возможность изменений к лучшему и собственника, и персонала — от коммерческого директора до уборщицы. А если нет уверенности, что ситуацию можно изменить, то, в соответствии с национальной традицией, которая пошла еще с Емели на печи, зачем напрягаться?

Причина третья следует из причины второй. Не ощущая уверенности в острой необходимости развития организации, но находясь под сильным влиянием окружающей среды — деловой литературы, обучения, общения с зарубежными партнерами, сравнения себя с конкурентами, руководитель не может не осознавать значимости своих действий в этом направлении. То есть он попадает в “ножницы”: не хочется, но надо. И поступает так, как и любой нормальный человек в такой ситуации: ограничивается полумерами.

Со стороны подобные полумеры выглядят как повод сказать самому себе и всем вокруг: “Я попробовал. Ничего не получилось”. В реальности все обстоит по-другому, руководитель несет серьезные моральные и материальные потери. Но это не объяснишь всем и каждому в организации. Поэтому порой очередная кампания под лозунгом “Хотим как лучше” оборачивается в глазах персонала лозунгом “Получится как всегда” со всеми вытекающими отсюда последствиями: демотивацией и саботажем распоряжений руководства.

Какие шаги надо предпринять руководителю?

Шаг первый: осознать, что организация — система живая и непрерывно меняющаяся. Меняться она будет в любом случае, но ее управляемость заметно повысится, если изменениям придать нужное направление.

Шаг второй: оценить идею изменения. Если сложно оценить идею самостоятельно, можно пригласить консультанта со стороны.

Шаг третий: взвесить собственные возможности — хватит ли сил и желания довести задуманное до конца? “Запуск” изменения, прерванный на середине, не только не решает актуальной задачи, но и порядком ухудшает общую ситуацию.

Шаг четвертый: получить обратную связь от своей управленческой команды и костяка коллектива. Если этого не сделать, самое прекрасное начинание может остаться лишь в мечтах.

Шаг пятый: учиться самому — не для диплома и не потому, что на данный момент это модно. А для того, чтобы понимать, что происходит в компании, на каком этапе преобразований она находится, какие риски надо учесть.

Тогда и будет ясно, какие меры наиболее оптимальны: обучение, грейдирование, выстраивание карьеры, внедрение новой системы учета или что-то еще. По крайней мере, предложение руководства будет внимательно рассмотрено, сопротивление минимально, а надежда на успех засияет ярче.

Однако причины причинами, а как повысить эффективность персонала? С чего начинать? Ответ прост: с мотивации персонала. Мотивации в широком смысле, а не в банальном начислении премий к 8 Марта всем сотрудникам, оплаты фитнеса или общего выезда “на пейнтбол”. Персонал — это люди, которые по совершенно разным причинам собрались в конкретной фирме. Если понять эти причины, то можно предложить каждому сотруднику именно то, зачем он сюда пришел, увязав его цели с целями компании.

ФАРМПЕРСОНАЛ №7, 10 апреля 2007 г.



 Новости :: О компании Топкадр :: Статьи :: Mystery Shoppers :: CD-мотиваторы :: Слайд-шоу :: Наши клиенты :: Нас рекомендуют :: Манипуляции :: Форум :: Обратная связь
    © Кадрово-консалтинговая компания ТОПКАДР. 2005 г.
При полном или частичном использовании материалов ссылка на сайт обязательна.
Наш адрес: 109428, г. Москва, Рязанский проспект, д.8А, стр.14, этаж 13, 14
телефон/факс: 232-05-61
e-mail: topkadr@topkadr.ru