На Главную страницу. Напишите нам! Карта сайта.
Главная Открытые тренинги Программы тренингов PR и имиджмейкинг Бизнес-
тренеры
Телефон в Москве: (495) 232-05-61
Топ-кадр - кадрово-консалтинговая компания. Компания Топ-кадр
109428, г. Москва, Рязанский пр-т, д. 8А, стр. 14, этаж 13, 14
телефон/факс
232-05-61,
e-mail:
topkadr@topkadr.ru
Схема проезда
 Новости :: О компании Топкадр :: Статьи :: Mystery Shoppers :: CD-мотиваторы :: Слайд-шоу :: Наши клиенты :: Нас рекомендуют :: Манипуляции :: Форум :: Обратная связь
  Статьи сотрудников компании Топ-кадр. Нас рекомендуют. Принимал участие в тренинге «Искусство успешных продаж", организованном Вашей компанией! Не смотря на то, что четыре года занимаюсь продажами познал много интересного! Клиенты у меня на крючке! Спасибо!!!

Renat,
e-mail: rjagudin@itera.ru

Ещё отзывыдалее


Directrix.ru - рейтинг, каталог сайтов

Закаблуцкая Е. А.

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА КАК ИНСТРУМЕНТ ИЗМЕНЕНИЙ В СФЕРЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Необходимость изменений в корпоративной культуре часто бывает связана с желанием выхода на новые рубежи. Или с уже свершившимся прорывом. В первом случае руководство компании обычно понимает неотвратимость перемен и предпринимает для этого определенные усилия: приглашает внешних консультантов, ставит задачи перед топ-менеджерами, отделами управления персоналом и связей с общественностью, анализирует, сравнивает, рассматривает варианты. В такой ситуации бывает крайне важно договориться о том, что же скрывается за красивой формулировкой "внедрение изменений в сфере корпоративной культуры", проще говоря, условиться о терминах. В противном случае, к сожалению, велика вероятность того, что, генеральный директор хочет всего лишь, чтобы сотрудницы не надевали на работу мини-юбки, и сотрудники-мужчины поменьше курили в рабочее время, а добросовестные подчиненные предлагают ему план изменений, по масштабности схожий с индустриализацией СССР.

Порой для достижения успеха в отношении уточнения общих целей достаточно провести одно совещание с привлечением всех заинтересованных сторон. Каждый из присутствующих на этом совещании сможет высказать свою точку зрения на корпоративную культуру в компании и указать на моменты, нуждающиеся, по его мнению, в корректировке. Конечно, всех проблем не решить, но, по крайней мере, появится надежда на синхронность в подходе к изменениям.

Случай второй, уже свершившийся прорыв: завоевание нового рынка, выход на международную арену, освоение передовых технологий, резкое увеличение доли высококвалифицированного персонала. То есть, к примеру, компания уже не "молодая, динамично развивающаяся", а "крупная, известная, лидер (читай, "монополист") на своем рынке". Высшее руководство празднует успех и разрабатывает дальнейшую стратегию, а вот руководители отделов начинают получать тревожные "звоночки": жалобы клиентов и партнеров, снижение роста прибыли, возросшую текучесть кадров, недовольство персонала. Со стороны подобная ситуация выглядит так: внешне все в порядке, разве что иногда проявляются какие-то негативные эпизоды, каждый из которых оперативно разрешается. Но в атмосфере чувствуется нечто странное, непривычное и тревожное, что порой невозможно бывает описать словами. По традиции первыми реагируют на изменение атмосферы HR-специалисты. И делают вывод: надо что-то менять в корпоративной культуре. На какие же вопросы необходимо себе ответить, прежде чем вступать в "эпоху перемен", которой, как утверждает фольклор, пугали друг друга китайцы?

  • Вопрос первый: как донести до руководства, которое пока ни о чем таком не задумывалось, саму идею изменений?
  • Вопрос второй: кто именно должен заниматься внедрением этой идеи?
  • Вопрос третий: как это делается?

Вопрос первый. Качество корпоративной культуры в компании во многом определяется личностью руководителя и стилем руководства. И без активной поддержки руководителя производить какие-либо изменения в этой области довольно трудно (но можно, речь об этом впереди). Поэтому главное в предстоящей беседе с руководителем - продемонстрировать факт существования проблемы и выгоды от ее решения. Значит, сначала надо собрать материал, чтобы не идти к начальству с интуитивными догадками и туманными примерами. Лучше всего действуют примеры с цифрами. HR-специалист, уверенно оперирующий понятиями из области маркетинга или продаж в беседе с руководством о корпоративной культуре - явление пока редкое: тут сказываются и "закрытость" некоторой информации, и постоянная нехватка времени, да и просто разные профессиональные направления. Если позволяет ситуация (и, кстати, та же корпоративная культура), то можно предварительно договориться с руководителем отдела продаж или маркетинга, и идти к руководству вместе, распределив роли: кто о чем будет рассказывать.

Иногда служба HR сама устраивает нечто вроде импровизированного маркетингового мини-исследования. Например, в течение определенного периода времени отслеживается какой-либо параметр корпоративной культуры: сколько было конфликтов между клиентами и продавцами в магазине, принадлежащем компании; сколько сотрудников опоздало на работу более, чем на 10 (15, 20) минут; какой процент от общего количества сотрудников пришел на корпоративное мероприятие и т. п. Требование к такого рода информированию - кратко, ярко, с выводами и обязательно с предложениями по преодолению отрицательных явлений. Если же служба управления персоналом обладает собственным бюджетом, можно заказать услугу "Таинственный покупатель". Тогда специально обученные люди проведут мониторинг качества работы тех сотрудников компании, которые находятся "на линии огня" - общаются с клиентами. Почему именно эта категория сотрудников? Потому что любые неблагополучные проявления корпоративной культуры заметнее всего в их деятельности. Ну и, конечно, именно они зарабатывают основные деньги для компании, а значит, любые недочеты в их работе бьют по общему карману. По итогам такого исследования пишется подробный отчет, может быть представлена аудио- и видеозапись процесса мониторинга. Первый вариант - самостоятельный сбор и систематизация материала для аргументации хорош тем, что менее затратен в материальном плане, а также демонстрирует проблему, позволяя акцентировать внимание руководителя именно на ней, а не на способах наказания виновного сотрудника. Вариант "Таинственного покупателя" серьезно экономит время сотрудников HR-отдела и более профессионален. В родном Отечестве иногда используется и такой способ: HR-специалист приходит к руководителю и между делом рассказывает о том, что в компании Y (то есть у конкурентов) ввели обучение продавцов (учредили отдел по связям с общественностью, стали издавать корпоративную газету). У руководителя срабатывает стереотип "А мы что, хуже?". И через некоторое время директору по персоналу невзначай задается вопрос: "А почему мы персонал не учим?" Манипуляция, конечно, но действует.

Второй вопрос: кто должен заниматься продвижением реформ в корпоративной культуре? Ответ: желательно - все руководители подразделений компании. Но в реальности это случается довольно редко. Ведь для того, чтобы заниматься внедрением изменений в корпоративной культуре, надо, как минимум, признавать, что она: а) объективно существует; б) нуждается в этих изменениях; в) изменения в данной организации возможны; г) от всего этого будет какой-то прок. И потому в большинстве случаев полномочия делегируются либо HR-отделу, либо отделу по связям с общественностью, либо - совсем редко - маркетологам. А коль скоро получилось так, что руководитель не внял аргументам специалиста по персоналу на этапе постановки проблемы, то вопрос о делегировании вообще снимается, и дальше события разворачиваются по принципу "Проявил инициативу - выполняй ее сам, если тебе это так уж надо". Тогда действительно приходится делать то, что можешь, не теряя, впрочем, надежды, рано или поздно убедить руководство в своей правоте. Можно использовать личные связи с руководителями подразделений, а самое главное - помнить о том, что сам факт существования профессии HR подразумевает необходимость проведения мероприятий в сфере корпоративной культуры - даже если этот факт не всегда признается руководством и топ-менеджерами.

Вопрос третий: как? Общепризнанные инструменты для изменений в корпоративной культуре, часть из которых вполне доступна для HR-службы: создание системы аттестации и мотивации персонала, принятие Декларации о Миссии организации, налаженная система внутрифирменного информирования, обучение. И, пожалуй, обучение - самый важный из них; и как инструмент, и как аргумент.

Какие задачи решаются посредством обучения? Во-первых, собственно обучение, т.е. предоставление сотрудникам новой систематизированной информации, которую они потом смогут использовать на благо фирме и себе самим, а помимо того, формирование и тренировка нужных для профессиональной деятельности навыков. Во-вторых, диагностика состояния корпоративной культуры на данный момент. Как руководитель отдела относится к обучению своих подчиненных: отпускает их на занятия скрепя сердце, или тщательно выбирает тех, кто нуждается в обучении и расспрашивает тренера об их успехах? Какие проблемы заявляют участники на тренинге или семинаре, какие вопросы задают? Вовремя или с опозданием они приходят на занятия? Из этих мельчайших кусочков мозаики к концу первого же тренинга или семинара уже складывается картина. В-третьих, у представителей разных подразделений компании появляется возможность пообщаться, обменяться опытом, посмотреть на конфликтную ситуацию глазами коллеги из другого отдела, осознать корни некоторых неприятных моментов. А это автоматически ведет к улучшению психологического климата в организации и, следовательно, тоже работает на позитив в корпоративной культуре. В-четвертых, при помощи одного лишь обучения можно ввести некоторые корпоративные стандарты. Например, все рассуждения о введении в компании стандартов клиент-ориентированного подхода останутся пустым звуком без обучения. И в-пятых, грамотно выстроенная система обучения всегда дает результаты, которые могут быть выражены в цифрах: жалоб стало меньше на столько-то; опоздания сократились на столько-то; скорость выполнения заданий руководителя возросла на столько-то. А с цифрами, как об этом уже упоминалось, можно опять идти к руководству и с большим, нежели раньше, основанием, просить денег на пока не задействованные инструменты изменений в корпоративной культуре: внутрифирменный сайт, печатное издание, социальную сферу, выезд всей фирмой в загородный дом отдыха и т.п.

Но для того, чтобы обучение сработало как катализатор для запуска процесса реформ, желательно соблюдать правило системности. Увидеть, как действует это правило можно на следующем примере.

Крупный российский холдинг, на рынке десять лет. Отдел управления персоналом появился на восьмом году существования, к обучению приступили на девятом году. Сначала было выделено то подразделение холдинга, где отдача от обучения персонала была бы наиболее заметной. Потом была утверждена программа на восемь месяцев, а сотрудники, проходившие обучение, трижды проходили оценку: в начале, в середине и в конце процесса учебы. Побочным эффектом довольно неожиданно для руководства стала большая организованность людей, получивших расписание занятий на весь период, так как они теперь могли планировать свое время. Кроме того, был запущен слух о том, что на обучение направляют самых перспективных (в общем, так оно и было, неперспективные после второй оценки вышли из состава групп), что создало дополнительную мотивацию у участников. По итогам каждого блока обучения писался аналитический отчет. Каждые два месяца отчеты перерабатывались в короткую докладную записку для генерального директора по принципу "было ? стало ? что еще надо изменить ? какие ресурсы нам для этого нужны". Капля камень точит, и если в первые два месяца от руководства не воспоследовало никакой реакции, то через четыре были выделены первые деньги с формулировкой "На корпоративную культуру".

Через восемь месяцев глобального чуда не произошло: отдел персонала не премировали путевкой в Грецию, внутренний сайт вообще появился еще два года спустя, а сотрудники одного из подразделений холдинга как ходили в джинсах с бахромой на переговоры, так и продолжали ходить. Но: были прописаны и использовались корпоративные стандарты общения по телефону; сотрудники большей части холдинга полностью перешли на офисный стиль в одежде; заметно уменьшилась напряженность во взаимоотношениях между людьми из смежных отделов или смежных подразделений; повысилось качество обслуживания покупателей в розничных магазинах компании. Самое главное - руководители на опыте собственной компании поняли, что, несмотря на специфичность российского бизнеса, он развивается по тем же законам, что и бизнес во всем мире. Поэтому изменения в корпоративной культуре не только возможны, но и желательны: ведь это - суть признак движения вперед. И если гора не идет к Магомету, то Магомет идет к горе; если руководство компании пока не пришло к выводу о значимости продуманной, развивающейся в выгодном для организации направлении корпоративной культуры, то для HR-специалиста это не повод опускать руки. Можно начать со знакомого и близкого - обучения. Все остальное постепенно приложится.

Журнал «Корпоративная Культура» №1 за 2006 г.



 Новости :: О компании Топкадр :: Статьи :: Mystery Shoppers :: CD-мотиваторы :: Слайд-шоу :: Наши клиенты :: Нас рекомендуют :: Манипуляции :: Форум :: Обратная связь
    © Кадрово-консалтинговая компания ТОПКАДР. 2005 г.
При полном или частичном использовании материалов ссылка на сайт обязательна.
Наш адрес: 109428, г. Москва, Рязанский проспект, д.8А, стр.14, этаж 13, 14
телефон/факс: 232-05-61
e-mail: topkadr@topkadr.ru