На Главную страницу. Напишите нам! Карта сайта.
Главная Открытые тренинги Программы тренингов PR и имиджмейкинг Бизнес-
тренеры
Телефон в Москве: (495) 232-05-61
Топ-кадр - кадрово-консалтинговая компания. Компания Топ-кадр
109428, г. Москва, Рязанский пр-т, д. 8А, стр. 14, этаж 13, 14
телефон/факс
232-05-61,
e-mail:
topkadr@topkadr.ru
Схема проезда
 Новости :: О компании Топкадр :: Статьи :: Mystery Shoppers :: CD-мотиваторы :: Слайд-шоу :: Наши клиенты :: Нас рекомендуют :: Манипуляции :: Форум :: Обратная связь
  Статьи сотрудников компании Топ-кадр. Нас рекомендуют. Принимал участие в тренинге «Искусство успешных продаж", организованном Вашей компанией! Не смотря на то, что четыре года занимаюсь продажами познал много интересного! Клиенты у меня на крючке! Спасибо!!!

Renat,
e-mail: rjagudin@itera.ru

Ещё отзывыдалее


Directrix.ru - рейтинг, каталог сайтов

Закаблуцкая Е. А.

7 ШАГОВ ПРОЦЕДУРЫ ГРЕЙДИРОВАНИЯ

Времена меняются. Постепенно приходит понимание того факта, что не все проблемы организации можно решить посредством обучения. В результате на авансцену выходит новая идея — идея построения в компании эффективной системы мотивации персонала. Если неподготовленный человек заглянет на специализированные сайты по тематике HR, пожалуй, вероятность того, что значительная часть информации окажется ему абсолютно непонятной, будет довольно велика. Job matching (сравнение должностей), Balance Scorecard (система сбалансированных показателей), модель компетенций и ключевые показатели эффективности деятельности, система MBO (управление по целям), грейдирование (оно же — гармонизация окладов). Сложно и непривычно. А если учесть вообще свойственную человечеству склонность с энтузиазмом хвататься за все новое и экзотичное, а потом с горечью констатировать: ну вот, опять не получилось; не работают все эти штуки! — то налицо серьезная задача для специалистов в области HR: сначала уяснить самостоятельно, а потом и объяснить руководству возможности и опасности (как в SWOT- анализе) модных методов мотивации.

Когда руководство приходит к выводу о том, что пора вносить изменения в мотивационную систему? Когда проявляются некоторые (а иногда и все сразу) из перечисленных ниже признаков:

  • Вложения в персонал не оправдывают ожиданий менеджмента, а общие затраты намного выше оптимальных критериев;
  • Численность персонала компании неоправданно велика;
  • Низкое качество работы;
  • Высокий уровень сопротивления инновациям;
  • Высокая текучесть кадров;
  • Низкая лояльность работников организации.

Одна из наиболее часто упоминающихся в контексте мотивации персонала процедур — грейдирование (от англ. grade — располагать по рангу/степеням). Прототипом грейдирования можно считать советскую систему присвоения профессиям разрядов в соответствии с квалификацией исполнителя и характером работ. Она существует и на данный момент и применяется не только для государственных служащих, но и в коммерческих организациях — конечно, в сильно модифицированном виде. Если рассматривать вопрос упрощенно, то можно сказать, что процедура грейдирования заключается в формировании "рамок" уровней и последующего вычисления значений окладов. И так весь этот процесс выглядит довольно просто. Если же подходить к делу более детально, то последовательность действий можно уместить в семь шагов:

  1. Выбор экспертов и выработка компенсационных факторов;
  2. Расстановка приоритетности факторов;
  3. Создание измерительных шкал;
  4. Оценка должности по факторам в баллах;
  5. Формирование грейдов;
  6. Определение разницы в оплате по грейду;
  7. Оценка эффективности разработанной системы.

Для HR-специалиста, на которого будет возложена обязанность подготовки и внедрения процедуры грейдирования из каждого пункта проистекает необходимость тщательного анализа всех своих шагов. Шаг первый: выбор экспертов и выработка компенсационных факторов. Кого пригласить в эксперты: внешнего консультанта или внутреннего? Внешний будет более беспристрастным, наверняка обладает солидным опытом, но… дорого, да и не совсем ясно, где и как его искать: по рекомендации, во взаимосвязи с рейтингом консалтинговой компании, в которой он работает или как-то еще? Внутренний хорошо знает специфику организации, можно сэкономить на оплате экспертной работы, но… на него влияют местные настроения, у него мало времени, кроме того, даже при условии чрезвычайно добросовестного отношения внутреннего эксперта к заданию, к сожалению, возможен резонанс в коллективе по модели "нет пророка в своем Отечестве". Обычно компенсационные факторы - это квалификация, сложность профессиональной деятельности, коммуникационные процессы и т.п. Они вырабатываются исходя из стратегических задач компании. Следовательно, здесь важно ясное понимание этих задач; при этом желательно, чтобы количество факторов превышало три, иначе валидность оценки резко снижается.

В процессе расстановки приоритетности факторов учитывается нахождение ее на том или ином этапе своего развития: у каждого этапа свои приоритеты.

Универсальной измерительной шкалы, увы, не существует. Поэтому именно здесь специалисту по работе с персоналом придется приложить максимум своих творческих способностей. Для создания полноценной, действенной измерительной шкалы обязательным условием является предварительный анализ бизнес-процессов и желательным — описание компетенций. Одна и та же компетенция/функция в разных компаниях будет иметь и разное значение.

Оценка должности по факторам — дело комиссии экспертов. Каждому фактору присваивается значение в баллах. Можно высчитать среднее арифметическое оценок экспертов, можно согласовать оценки на рабочем совещании. В некоторых компаниях работа экспертов носит подготовительный характер, а окончательное решение принимает генеральный или коммерческий директор. В первых двух случаях специалисту по работе с персоналом следует обратить особое внимание на то, чтобы согласие экспертов было не формальным — иначе в дальнейшем, после внедрения системы, могут иметь место осложнения типа: "А я был не согласен, на меня нажали (я торопился, меня попросили, я тогда не разобрался полностью и т.п.)".

Формирование грейдов: пора определить их количество (как правило, это бывает от шести до одиннадцати групп позиций) и качество (т.е. обозначить их "рамки", например, исполнители — 11-8 грейд; специалисты — 7-5 грейд; специалисты высококвалифицированные — 6-4 грейд; руководители отделов — 4-3 грейд; "топы" 2-1 грейд). Кстати, тут опять можно вернуться к моменту выбора между внутренними и внешними консультантами-экспертами: если эксперт внутренний, то насколько объективно — не завышено и не занижено он будет формировать грейд для самого себя?

Когда речь идет об определении разницы в оплате по грейду, надо выстраивать сложный график, демонстрирующий связь оклада с ценностью для компании сотрудника и определяющий "коридор" большей части окладов. Несомненное преимущество графика заключается в том, что сразу же проявляются "зоны риска": все оклады, которые находятся выше или ниже коридора свидетельствуют о том, что, скорее всего, эти сотрудники пере - или недомотивированы. Значит, эти оклады могут быть скорректированы. Недостаток графика заключается в известной сложности, особенно для специалистов с "чисто гуманитарным" образованием.

И ключевой момент: оценка эффективности разработанной системы грейдирования или, попросту, зачем мы все это делали? На начальном этапе внедрения возможно недовольство, и это нормально, хотя бы из-за того, что изменения всегда вызывают сопротивление. Если все было сделано правильно, то после второй выплаты зарплаты ситуация несколько стабилизируется: те, кто считает, что с ними обошлись по справедливости, поддержат новшество, те же, кто будет считать себя обиженными либо уйдут, либо будут искать пути повышения своей эффективности. Некоторая часть недовольных и не уходит, и не меняет своего поведения, становясь источником напряженности в компании. С ними надо работать: выяснять, разъяснять, совместно разрабатывать варианты преодоления проблемы, предупреждать — в зависимости от ситуации и ценности для организации конкретного сотрудника.

А еще хорошо бы помнить следующее: грейдирование — это часть материальной мотивации персонала. Существует и другая часть — мотивация нематериальная; причем специалисты до сих пор не определили, какая же из них важнее?

«Фармацевтический вестник»/«Фармперсонал» №14 за 2006 г.



 Новости :: О компании Топкадр :: Статьи :: Mystery Shoppers :: CD-мотиваторы :: Слайд-шоу :: Наши клиенты :: Нас рекомендуют :: Манипуляции :: Форум :: Обратная связь
    © Кадрово-консалтинговая компания ТОПКАДР. 2005 г.
При полном или частичном использовании материалов ссылка на сайт обязательна.
Наш адрес: 109428, г. Москва, Рязанский проспект, д.8А, стр.14, этаж 13, 14
телефон/факс: 232-05-61
e-mail: topkadr@topkadr.ru