На Главную страницу. Напишите нам! Карта сайта.
Главная Открытые тренинги Программы тренингов PR и имиджмейкинг Бизнес-
тренеры
Телефон в Москве: (495) 232-05-61
Топ-кадр - кадрово-консалтинговая компания. Компания Топ-кадр
109428, г. Москва, Рязанский пр-т, д. 8А, стр. 14, этаж 13, 14
телефон/факс
232-05-61,
e-mail:
topkadr@topkadr.ru
Схема проезда
 Новости :: О компании Топкадр :: Статьи :: Mystery Shoppers :: CD-мотиваторы :: Слайд-шоу :: Наши клиенты :: Нас рекомендуют :: Портфель директора :: Форум :: Обратная связь
  Статьи сотрудников компании Топ-кадр. Нас рекомендуют. Благодарность от Компания Мейджор Карго Сервис. Нажмите на изображение, чтобы увеличить. Внимание: открывается в новом окне. Размер файла - 53 кБ.
Компания Мейджор Карго Сервис
2004

Ещё отзывыдалее


Directrix.ru - рейтинг, каталог сайтов

Екатерина СтацевичУ менеджера по персоналу каждой компании – свои особенные задачи. Кто-то больше озабочен дисциплиной, кто-то – текучкой, а для третьего нужно, чтобы все документы были в порядке. И не всегда можно сразу понять, что важно для компании в первую очередь. О своем опыте построения «опорных пунктов» в работе с персоналом рассказывает Екатерина СТАЦЕВИЧ, директор по персоналу компании Major.
Материал подготовила Елена Алексеева.

Директор по корпоративному духу

В процессе поиска работы от одной из коллег я услышала, что вроде бы компания Major (продажа автомобилей) имеет желание взять человека (но что называется не «с улицы») по работе с персоналом, который бы имел опыт подбора и обучения. Я посмотрела на сайт компании, как раз в этот момент компания отмечала свое трехлетие. Позвонила, рассказала о себе, и меня пригласили на собеседование к заместителю гендиректора. И на первом же собеседовании мне сформулировали задачи, которые компания ставит перед менеджером по персоналу. Это подбор, обучение приходящих вновь сотрудников, поднятие уровня работы с клиентами для всех уже работающих сотрудников и общее поддержание корпоративного духа. Корпоративный дух должен строиться на энтузиазме, на результате и ориентированности на потребности клиента, его полное удовлетворение при минимуме «бюрократии».

Позиция называлась «директор по персоналу», но предполагалось, что некоторое время я работаю самостоятельно и все делаю своими руками. А когда проявлю себя, то можно будет вести разговор о создании отдела. Уже на первом собеседовании я поняла, что компания динамичная, сочетающая демократичность со спартанской суровостью, где каждый руководитель многое делает сам, и сразу почувствовала настрой команды. Первое собеседование шло почти два часа, и именно на нем стало ясно, что мне здесь нравится, что компания близка мне по духу, и я хочу здесь работать.

На втором собеседовании я встретилась с генеральным директором, и мне задавали вопросы: что такое корпоративная культура? как можно на нее влиять? как можно влиять на мотивацию людей? как можно заставить их работать, как нам нравится? И все в этом духе, то есть задавали такие провокационные вопросы.

На третьем, решающем собеседовании я показывала свои материалы и то, чего добилась на предыдущих местах работы: сколько человек я подобрала, обучила, по каким программам (показывала программы). Когда я показала созданное мною положение об обучении в компании, мне было сказано: «О, это сплошная бюрократия, но, если выкинуть большую часть, получится нормально». И тогда же мы договорились, когда я могу выйти на работу, и какие задачи буду решать. За первую неделю я должна была познакомиться со всеми руководителями компании, понять их мотивацию, их настрой и запрос к работе менеджера по персоналу.

Последняя проверка

На утренней оперативке (которую в компании называют «линейкой») первого рабочего дня меня представили персоналу первой площадки. И, начиная с этого момента, в течение недели я знакомилась с руководителями отделов. Подходила, представлялась, объясняла, чем буду заниматься и какие у меня вопросы. С каждым я беседовала от 40 минут до полутора часов в зависимости от расположенности собеседника. Меня интересовало, как человек оказался в компании, какие перед ним лично стоят задачи, как он видит миссию компании, сильные и слабые стороны компании. С какими проблемами он сталкивается, как решает, какие требования предъявляет к своему персоналу и чему бы хотел его обучить или научиться сам. Я опросила практически всех руководителей отделов, на тот момент их было человек двадцать. И еще на первой неделе я выяснила, что у меня был предшественник, который проработал в компании четыре месяца. Не знаю, как он оказался на этом месте, но почему-то не устраивал руководство всем, что делал. Может быть, в компании тогда не знали, каким они хотят видеть такого человека. И вот, обжегшись на нем, к моей кандидатуре подошли осторожно.

Деяния моего предшественника много времени для осмотра не заняли. От него остались: анкета кандидата (которую я впоследствии исправила и использую), частично составленная база данных (в которой я долго разбиралась) и «добрая память» персонала (которому он пытался в 8 часов утра читать лекции по психологии).

Итак, я беседовала и работала с базой данных. Надо было просто пересчитать людей «по головам» и заполнить анкеты. Потому что руководители-то знали «своих», но даже общее количество сотрудников компании не было точно известно.

В конце недели я встретилась с генеральным для обсуждения результатов проведенных мною опросов. Я рассказала о том, как увидела людей, работающих в компании, на что мне было сказано: «Ну, хорошо, наше видение совпало, значит, можем работать дальше». Оказалось, что это был такой тест для меня, о котором я не знала.

И передо мной были поставлены две задачи: написать Положение о персонале. Тот корпоративный дух, который витал в воздухе, который я почувствовала еще в свое первое собеседование, надо было озвучить и, что называется, «положить на бумагу», и, конечно, подбор персонала.

Подбор персонала

Положение о персонале было готово в течение первого месяца, и я попросила президента компании написать обращение к сотрудникам. Потом ознакомила с Положением весь персонал, попросив высказать дополнения. Значительных дополнений не последовало.

В Положение вошли: легенда о создании компании, вопросы организации работы, трудовой и технологической дисциплины, социальной политики, принципы кадровой политики и оплаты труда, корпоративные стандарты компании и «три кита» корпоративного духа (честность, ориентированность на клиента, особое внимание к качеству). И сегодня в компании пользуются этим документом, созданным более года назад. Из этого я могу сделать вывод, что корпоративный дух был мною схвачен правильно с самого начала. Изменения вносятся только с появлением новых услуг для клиентов и открытием новых площадок, а также с подписанием новых дилерских и дистрибьюторских договоров.

Подбором персонала мне пришлось полностью заниматься самой. Было сделано несколько попыток работы с кадровыми агентствами, но результаты нас не удовлетворили. Мы быстро поняли, что рекрутеры предлагают тех же кандидатов, которых можно найти и самостоятельно в Интернете или газетах. А один из девизов компании: «Зачем платить, если можно сделать своими руками». Раньше объявления о вакансиях давали только в Интернете, я сразу же активно стала давать объявления в прессу, потому что ряд вакансий так закрывался проще и быстрее. Было у меня на тот момент шесть средних исполнительских позиций (механики, продавцы), и за первый месяц (декабрь) закрыть мне удалось только одну вакансию. На следующий месяц я закрыла уже восемь вакансий, и дальше все пошло по нарастающей. И сейчас выход 30 человек в месяц для нас уже не рекорд.

Параллельно создавалась процедура подбора. Я начала с создания заявки. Каждый раз шла к руководителю-заказчику, и мы вместе прописывали все требования. Кто-то из руководителей предпочитал проводить отбор по резюме, кто-то хотел, чтобы ему представляли ряд кандидатов, уже отобранных мною. Утверждение на должность проходили все кандидаты у непосредственных руководителей. Конечно, у них было право «вето».

Иногда мы проводим тестирование для некоторых позиций, процедура разработана также нашим отделом. Некоторые вещи проще и быстрее посмотреть в тесте. У нас в компании практически вся работа в очень напряженном режиме, поэтому мы подобрали методики, которые позволяют нам дифференцировать кандидатов и по этому признаку (например, тест «Корректурная проба» на внимательность и КОТ для диагностики работоспособности в цейтноте). Но, конечно, выводы только на основании тестов мы не делаем. Для потенциальных сотрудников «передней линии фронта» – работающих с клиентами и руководителей отделов – мы разработали экспресс-ассессмент, на который в качестве наблюдателей приглашаем потенциальных руководителей и коллег. «Большое спасибо за ценный опыт», – говорят даже те, с кем по результатам деловых игр мы прощаемся.

Дальше мы утвердили процедуру выведения человека на новую позицию. С сотрудником стали подписывать договор-соглашение, обязательство о неразглашении коммерческой тайны и обязательство о материальной ответственности. Каждого нового сотрудника мы представляли коллективу на утренней «линейке».

Обучение

На третьем месяце моей работы я стала активно заниматься обучением. Сначала коротким, а потом все более длительным. Сейчас у нас система обучения разделяется по позициям. Например, на самых простых вводное обучение занимает 4 часа, во время которого человек знакомится с пакетом наших документов, а также с историей и географией компании. Туда входят приветствие новым сотрудникам, наши корпоративные требования, Положение о персонале и должностная инструкция. Иногда люди уходят сразу после такого обучения, поняв вовремя, что «на Major год за два дают не зря». Кстати, на каждую должность пришлось создать свою папку, потому что какие-то документы (например, должностные инструкции) существовали и раньше, но их не всегда можно было найти. Эти папки и сейчас еще дополняются новыми документами.

Программа обучения постепенно нарастает и в виде документов, которые должен освоить человек, и в виде тренингов, которые он проходит. Практически каждый сотрудник компании проходит видеотренинг. Это очень важный момент, когда человек видит себя на экране и слушает себя, чтобы можно было работать над собой дальше. Таким образом, постоянно дается обратная связь всем сотрудникам, работающим с клиентами, о том, как они общаются. Начиная с апреля 2002 года все старые сотрудники, которые работают с клиентами, прошли как минимум 5-часовое обучение, а новые существенно больше. Наши продавцы-консультанты по долгу службы периодически обзванивают конкурентов, и каждый раз с гордостью констатируют: «По стилю общения с клиентами мы – лучшие».

Свой отдел

Буквально в первый же месяц я участвовала в организации празднования Нового года, но тогда я только подключилась к работе и совсем немножко помогала. Дальше наш отдел, конечно, с опорой на активистов коллектива, сам организовывал корпоративные праздники и выезды, футбольные турниры, чемпионаты по картингу, боулингу.

После четырех месяцев мне сказали «так держать» и предупредили о том, что у нас готовится к открытию новая площадка, поэтому планируется большой подбор персонала. И мне разрешили создать, наконец, отдел персонала и взять еще одного человека. Спасибо судьбе – мне очень повезло: я нашла Олю – очень ответственную и в духе Major. И когда мне говорили: «Ты мне за месяц сотрудника не нашла, а Оля за неделю подыскала», я гордо отвечала: «Зато я нашла Олю». После открытия третьей площадки там постепенно стало увеличиваться количество клиентов и соответственно число позиций, которые надо было подобрать. Поэтому подбор и обучение шли нескончаемой чередой.

Параллельно я также прописывала корпоративные стандарты работы с клиентами – это телефонный корпоративный стандарт и стандарт общения в салоне. Это был коллективный продукт, в создании которого принимали участие руководители отделов продаж под руководством гендиректора. За костяк взяли образец одного из отделов. После написания и утверждения стандарта по нему был проведен массовый тренинг, который целиком проводила я. Как и в случае с кадровыми агентствами, в компании не приветствуется привлечение внешних тренеров.

Сейчас перед отделом задачи остались прежние: подбор, обучение и поддержание корпоративной культуры. Идет обучение корпоративным стандартам работы с клиентами и отслеживание выполнения этих стандартов всеми работающими сотрудниками. Наверное, самая сложная текущая задача – отслеживать их соблюдение. Потому что одно дело – обучить, а совсем другое – воплотить на практике. Конечно, задача стоит перед линейными менеджерами, но и я принимаю в этом участие. Надо отдать должное основателям компании – мотивационная система и оргструктура компании были изначально хорошо продуманы, и сотрудники сами заинтересованы в воплощении и оптимизации стандартов работы с клиентами, надо только подсказывать и напоминать.

Трудовые книжки сотрудников так и лежат в бухгалтерии, это определено официальной структурой компании. А наш отдел выступает посредником между сотрудниками и вечно занятой бухгалтерией: мы просто собираем всю документацию с новеньких и сдаем ее.

Ошибки и достижения

Вероятно, многое можно было сделать и лучше. Одна из моих ошибок, которую до сих пор часто вспоминаю, – поспешно выведенный на работу топ-менеджер. Я провела с кандидатом только одно собеседование и сразу «пустила» к генеральному. Надо было его хорошенько «помариновать» на собеседованиях и в ролевых играх. Но мы их тогда еще не использовали, а эта позиция мучила меня долго, всех отметали еще на уровне анкеты. Его резюме понравилось, но он оказался человеком, который очень хорошо умеет себя продавать, да и специалист хороший, но не в «нашем корпоративном духе». В итоге мы расстались.

Остальные ошибки по «мелочи». Как-то провела неудачный тренинг, надо было к нему тщательнее готовиться. В компании большой отсев происходит во время испытательного срока. Иногда уходят сами, потому что не выдерживают темпа. Нагрузка у нас очень высокая. Бывает, что человек не устраивает нас. Это рабочие моменты.

Считаю своей заслугой создание корпоративного стандарта и его массированное внедрение, одной волной. Конечно, нельзя сказать, что все выполняется, потому что задачи сложные, но компания развивается и очень стремительно. Значит, те люди, которых мы подобрали, хорошо работают, и мы не ошиблись в своем выборе. Когда я пришла, было около 200 человек и две площадки, сейчас в компании 464 человека и четыре площадки, не считая филиала в Санкт-Петербурге (там, кстати, появился свой менеджер по персоналу).

Но я еще очень многое не сделала. Сейчас мы работаем над улучшением адаптации новых сотрудников и выявлением кадрового резерва.

Опубликовано: журнал «Кадровое дело» № 3, 2003, стр.26-31, рубрика «Сделай сам»



 Новости :: О компании Топкадр :: Статьи :: Mystery Shoppers :: CD-мотиваторы :: Слайд-шоу :: Наши клиенты :: Нас рекомендуют :: Портфель директора :: Форум :: Обратная связь
    © Кадрово-консалтинговая компания ТОПКАДР. 2005 г.
При полном или частичном использовании материалов ссылка на сайт обязательна.
Наш адрес: 109428, г. Москва, Рязанский проспект, д.8А, стр.14, этаж 13, 14
телефон/факс: 232-05-61
e-mail: topkadr@topkadr.ru